価値提供を続けるチームはマインドセットに支えられていた - Scrum Fest Sendai 2023

このセッションで伝えたい

ビジネスやチームへの期待、メンバーのキャリア、ライフステージなど、チームの環境や状況は良くも悪くも変化し続ける 大事なことは、変化をコントロールしようとするのではなく、チームが変化に適用して価値提供を続けられること そのためにはスキルやプラクティスの前にチームのマインドセットが醸成されていることが肝要

僕たちはチームの立ち上げから1年でチームの形が6回も変えました。1チームスクラムから始まり、3チームスクラム、2チームスクラム、2チームスクラム+1チーム、2チームLeSS+1チームスクラム、3チームLeSS、そして今は2チームLeSSの体制です。メンバーの増減も頻繁なので毎月変化がありました。ビジネスの変化は対応するため、期待に応えるため、はたまた自分たちの挑戦のため、個人のキャリアのため、そのときどきの状況に応じて適切だろう体制を選択し続けてきました。

こんなにチームをいじりつづければ、チームはてんやわんや。成果も出ず、スクラムは破綻し、チームは空中分解…みたいになると思いませんか？

しかし、僕たちはちゃんと機能しているチームしてるんです！チームの形は安定させていないけど、安定した価値提供と成長を続け、社内で参考にされるプロダクトチームに成り上がりました！

なぜこんなことができたのか。それはマインドセットに力を入れてきたからです。アジャイルマニフェスト、スクラムやXPの価値基準、モダンアジャイル、テスティングマニフェスト、HRT、LeSSの原則…。そんなマインドセットをチームで理解し、それをベースにプラクティスに取り組んでいるから、形に拘らず変化に適応できるチームになれました。

このセッションでは

なぜマインドセットが大切なのか 僕たちが大事にしているマインドセット どうやってマインドセットを当たり前にするのか 何を考えてチームの形を変化させてきたのか などを共有します。変化に強いチームをつくる参考になれば嬉しいです。

ぜひ、チーム自慢させてください！

https://confengine.com/conferences/scrum-fest-sendai-2023/proposal/18656

じゃあ皆さんよろしくお願いします 価値提供を続けるチームはマインドセット に支えられていたというタイトルで発表し たいなと思っております高橋 麻生と申します皆さんよろしくお願いし ます すいませんはいえっとまず軽くお前誰やね んって話なんだと思うので自己紹介をし たいなと思います高橋麻生と申します朝 とっていう名前でTwitterX 兼Xでは

右上の方の鳩のアイコンでバルセロナの鳩 なんですよあれかっこよくないですかその 後のアイコンでいろいろつぶやいています もしよかったらフォローとかして いただければと思います今株式会社カオ ナビというところでスクラムマスターと プロダクトマネージャーを 兼任しておりますなんか今日どっかの セッションでもあった通りプロダクト オーナーとスクラブスターの兼任になるの でアンチパターンです

全くもってやらない方がいいと思ってるの で皆さん絶対にやらないでくださいねで 好きなこととしてはプロダクト開発とか あと温泉とか旅行も好きであと個人開発が 好きで自分でプログラム組んだりとかもし ていますが最近はあの子供がすごい可愛 すぎて全く温泉旅行温泉とか旅行とか個人 開発ができてない 悲しいですあと苦手なこととして 初めましてがすごい苦手です人見知りです

昨日のネットワーキングの時も僕すごい人 見知り発揮してて一人でそこら辺でご飯 食べてたんですけども話しかけてくれる人 たちもいて嬉しかったですありがとう ございますあとうなぎとあんこが嫌いなの でうなぎには誘わないでくださいあんこお 土産で持ってこないでくださいっていつも 言ってます で今回特別仙台ということなので僕と仙台 の話をちょこっとだけすると大学と大学院 6年間実は仙台で暮らしていましてただ

仙台の人はわかると思うんですけど大学 大学院6年間行ったということは山の上に こもっている人間だなとわかってもらえる と思うんですけど山の方で隠居していたの で外界 仙台の 街並みのところは全然詳しくないので 今日のお土産とか知ってる人いたら教えて 欲しいなと思っています ということで本題に移ります今回の セッションで伝えたいことですね3点伝え

ていきたいなと思ってることがあります1 個はビジネスやチームへの期待メンバーの キャリアライフステージなどなど チームの環境や状況というのは良くも悪く も変化をし続けるぞこれはもう変化をし 続けるので変化をし続けるぞと思って くださいというのが1個目で2個目は大事 なことはその変化をコントロールしようと することではなくて チームが変化に適応して 価値提供を続けることなんじゃないのって いうのが2点目ですで3点目でそのために

はスキルとか プラクティスとかなんかすごいキラキラし てるやりたくなっちゃうけどその前に チームのマインドセットが醸成されている ことが肝要なんじゃないのかなというのを 僕はこの1年間スクラムマスター 兼プロダクトオーナーとして関わっている チームで感じることがあったのでそれを皆 さんにお伝えしたいなと思ってやってきて おります はいということなのでラーニングアウトも ですね1個は明日からチームのマインド

セットみたいな醸成したくなるようになっ てもらえたら嬉しいなと思ってます マインドセットを助成するとこんなにいい ことあるんだみたいなことが皆さんに届け ばいいなと思っていますもう一つはとは いえじゃあマインドセットってどうやって 醸成していくのって話になるかなと思って いますので僕が実際にこの1年間1年今日 ですねやってきたような取り組みとかを ちょっと紹介させていただいて皆さんが こうマインドセットチームに浸透させて

いく方法とかのヒントが得られるような セッションにできればなと思っております のでよろしくお願いいたします

第1章：価値提供を続けるチームは変化に強い

ということでここから本編始まります一応 4勝仕立てで 続けるチームは変化に強いチームなんじゃ ないのかなってお話をさせていただければ なと思っております でさっきもランニングアウトの時にも今の タイトルスライドの時にも価値提供って話 をさせていただいたのでそもそも価値提供

って何ですかねっていうのこのセッション ナイトの 意味みたいなものを揃えたいなと思って ます 右側にちょっと本紹介させてもらってるん ですけれどもプロダクトマネジメントあの ビルドトラップ本とか呼ばれている本です ねこちらの方に価値について言及されて いる文章が結構序盤の方にあります 読み上げると顧客が価値を認めるのは自分 たちの問題が解決したり要望やニーズが

満たされたりした時だけですっていうのは 文章が書かれてますこの一文が僕結構好き で今回取り上げてるんですけれどもことを プロダクトを開発するとかシステムを開発 するってなると僕たちのゴールっていうの はリリースに置かれることが多いんじゃ ないのかなと思います いわゆるアウトプットみたいなところです ねこういうのはリリースをやったーみたい な状態になることが多いんじゃないのかな と思っています実際僕たちのチームも チームが立ち上げた当初はまずリリースを

したいリリースどうやったら早くリリース できるだろうみたいなことをすごい 取り組んでいますこの一文でわかるとおり 価値提供っていうものを考えるとリリース 自体には 価値はまだ生まれていないリリースしない と価値が生まれないって言ったらそうなん ですけどリリース自体にはまだ価値は 生まれていないということを僕は思ってい てチームのみんなも今これを持ってるん ですけれどもアウトプット思考の先にある アウトカム思考っていうのをまずチームに

なじませる必要があるかなと思ってます でこの 価値提供するまでには今言ったリリース みたいなものがまずトリガーになるとは 思うんですけれども3ステップぐらいある かなと思ってます1個目が チームがプロダクトだったり機能だったり を利用可能にする プロダクトを作 るっていうのはそうですしそれをちゃんと リリースしてユーザーが使おうと思えば 使えるっていう状態にするというところが

まず必要かなとアウトプットのところです ねここはまず必要かなと思いますただそこ で終わってはいけなくてその次に 顧客がプロダクトをや機能を利用するあ 利用できるじゃんってなって利用するって ことが次に大事になります利用した結果 顧客が 価値をそれに感じるというところまで行っ て初めて勝ち系が価値提供ができる

と思っておりますなのでこのスライドこの 発表全体通して 価値提供っていうとこの3ステップ全部 まとめて言ってるんだなと思って いただければと思います そう考えると価値提供僕たち行って続け たいじゃないですか皆さんきっと価値提供 を続けたいですよねで風提供を続けられる チームをじゃあ作ろうとなるとアウトカム 思考なチーム作りというのがまず一つ アートカメムシ思考っていうのがすごい

浸透しているチームを作らなきゃいけない よねって話とそれを継続できないといけ ないので チームに起こる変化を排除して安定させて いこうみたいな取り組みになったりするん じゃないのかなと思ったりしてます ただここで問題なんですけど大抵の変化 っていうのはコントロールができない残念 っていうので例えばチーム外に目を向けて みると 顧客の課題だったり

ニーズというものは日々変化をし続けます それは僕たちがリリースした機能によって 変化する可能性もあるし 競合が現れるとかで変化をするっていう こともありえますそういう変化が起こると 会社のビジネスの方針とかも変化をし続け ます こういうニーズが新たに生まれてきたから とかこのニーズはなくなったからっていう ので優先順位が変わったりとか書くなる上 はピボットしたりとかそういう話になるの

かなと思っています でそうなってくると社内の ステークホルダーからチームへの期待って いうのも変化をし続けます チームから見るとステークホルダーが言っ てること変わってるなみたいな状態かと 思うんですけどそれをもっともっと深く 追い求めていくとこういう会社のビジネス の方針だったりとか顧客の課題ニーズと いうところにつながってきたりしますよね というのがチーム外の変化かなと思います

で今回僕が特に思ってるのは チーム内の方の変化で チーム内も基本的なメンバー固定したいと かいう話があるとは思うんですけれども メンバーのキャリアのビジョンだったりと かライフステージとかに合わせてどうして も変化をし続けるものなんじゃないのかな と思ってます 何か誰が理解になっただとか会社横断で いろいろ組織を見る人になったとか はたまた 育休に入りますとかいうことでメンバーの

加入とか移動 給食とか退職っていうのがあったりとか 喜ばしい意味でのメンバーの役割関係性の 変化っていうものをあるはずです さっき新卒の話だったので例えば新卒若手 みたいなラベルが外れて一人前だよねって なったらそれは関係性が変わってくるとか そういったこともあるのかなと思います で実際僕たちのチームの1年間の変化って いうのを見てみるとこんな感じになって

ましたっていうので変化ってありますよ ねっていう例としてちょっと見てください 僕たちのチーム2022年去年の7月に 一応チーム法則をしています11人のワン スクラムチームで最初開発をしていました この時点で11人だからなんかちょっと オーバーしてんじゃないみたいな話もある と思うんですけれども最初は1チームで やりたいよねってことでまず1個の スクラムチームを作りましたその後その次 の月には一人デザイナーですねこの時は

デザイナーが一人増えたりとかその次の月 にはなんかやってきたけどコンテキ スイッチとかあとコミュニケーション コストとかすごい大きいよねっていうこと で体制を チームのスクラムから3チームのスクラム に変更したりしてます その後一人 退職で辞めて人数が減ったりとかその次に はまた新しいプロジェクトが社内で始まる ぞということで体制変更して2チームの スクランブル変えて

OJTがここでスタートしますとかその次 の月になるとOJTは終わりますで逆に 1人また別のメンバーが加入したりとか 今年に入ってからも 他のチームの支援とかもやっぱビジネスの 変化とかに合わせてあると思うんです けれどもそういうのでメンバーが離脱して ただあの僕らのチームも結構コアなとこ やってたので支援チームみたいなのが合流 したりとか次の次には支援チームが なくなりまあ1名別に加入しまた次の1名

加入しでその次にはなんか チーム全体で価値提供を意識できてないよ ねなんかこのスクラムチームはこの価値を 見ててこのスクラムチームはこっちの価値 を見ちゃってるねみたいな話が上がってき たのでその体制に変更してみたりとかこの タイミングで一人若手のメンバーを ちょっとリーダーにもリーダーにも慣れ させてみたいねって話になってteams を増やしてみたりとかその次には結構コア

なメンバーが 育休取得で 脱退して脱退というか チーム離れたりとかで チームバランス感が見て日曜日のレースに 変えてみたりとかこんな感じで結構人数と か体制が毎月毎月変わるような状況で ございました でも別に買いたいわけじゃなくてなんか その時に最適なチームの形みたいな考えて いったらこうなったとか予期せぬ要因に

よって人数の変更があったりとかっていう 感じでこんなふうに変わります じゃあこんだけ変化あったら 崩壊するでしょって言うとそうではなくて 実はこの1年間僕たちは価値提供が結構 できてきたなという実感がありましたで 実際に数字とかを見てみても例えばさっき の価値提供の3ステップで言うと1個目の プロダクト機能利用可能にするっていう

ところで言うと僕たちのチームのデプロイ 頻度ってすごい右肩上がりだったんですよ ね最初1クォーター12回ぐらいしか リリースデプロイリリースができない みたいなチームだったんですけど今だと1 ヶ月の間に2334ぐらいでプレイが できるような体制になってきていて 価値提供を続けているなと価値提供という かアウトプットができているなっていう 状況です時間はそのアウトプットが実際の 顧客に利用してもらっているっていう状況

も見えていて僕たちがフォーカスしている 機能群があるんですけれどもそこの利用率 も右肩上がりで今上昇し続けている状態 です 価値を感じてもらっているのかっていう ところで言うとかなり定性的な話にはなっ てしまうんですけれどもVOCとか会社内 で集めていてすごい肯定的なVOCもあれ ば 期待感を示すようなちょっと手厳しい

VOCとかもあるんですけれどもそれも 含めて僕たちは何かしらのものをお客さん に提供できていてお客さんそれに 価値があるもうちょっともっとこうなれば もっと価値はあるということを感じて もらっているって状況かなと思ってるので すごい価値提供し続けてこれた1年間だっ たなと思っています ってなると僕たちは全くもってチームに 送る変化が排除できてこなかったのですね 全くそういう意味では安定させられてきて

いなかったはずだけれども確定器を続け られたということで変化を排除するのでは なくて変化に適用できるチーム作 りっていう方が実は大事なんだなというの が気付いた1年間だったかなと思っており ます ということでまず第1章のまとめですね 大抵の変化はまだコントロールができない ですよという話と 価値提供を続けるチームっていうのは アウトカム思考と変化の適用っていうもの

の足し算が必要なんじゃないのかなという のが第一印象になります

第2章：変化に適応するためにマインドセットが重要

でここまでは前座みたいな話でここから マインドセットの話を徐々にしていきたい なと思っておりますで に適用するためにマインドセットっていう ものが肝要ですよという話をしたいと思い ます 先ほど僕たちは変化に適応してこれたので 価値提供を続けてこれましたというお話を させてもらいましたでは実際それって何が 起因していたのっていうのを考えてみると 僕たち全くもって超絶スキルを持ってる

メンバーがいるとかじゃなくて言って しまえば平凡なメンバーで開発しており ます でなので超絶すごいスキルを持った メンバーたちだったからみたいなわけでは なくてただ変化に強いベストプラクティス みたいなのも僕たちは何か見つけ出し たっていうわけでは全然なくてそういうの 取り入れたってわけでもないですまして スクラムで開発していたからうまくいき ましたみたいな話でもないなと思ってい ますそうなってくると僕たちが大事に僕

たちの共通点というかこの成功に導いた 秘訣っていうのは適切なマインドセット だったりとか効果的なマインドセットと いうのを共有しあえてこれたことが一番の 強みだったのかなと思っています はいマインドセットっていう言葉はこの セッションの中で何回も使っていますが マインドセットの定義です Wikipediaから持ってきて deeplをかけました マインドセットとは

文化 価値観 哲学心構え 展望気質などに関する個人や集団の確立さ れた一連の態度のことであるというような 定義Wikipediaではそのように 説明されています なんとなくイメージは近いかなと皆さんの 思うマインドセットとイメージは近いかな と思います特に文化とか 価値観とかあとは哲学みたいなものが個人 とか集団に対して確立されていてそれが二

次目出て態度とかにまで捻れてるような もの心の内にあるものもそうだしその心の 内にあるものから出てくる自分たちの行動 みたいなものも含めてマインドセットって いうような扱いになるかなと思います で突然のマザーテレサの言葉なんですけど 僕結構これ好きな言葉でこの言葉も結構 マインドセットにつながっていくかなと 思ってちょっと紹介させてもらいます思考 に気をつけなさいそれはいつか言葉になる

から言葉に気をつけなさいそれはいつか 行動になるから行動に気をつけなさいそれ はいつか習慣になるから 習慣に気をつけなさいそれはいつか人格に なるから人格に気をつけなさいそれはいつ か運命になるからっていうような言葉が マザーテストさん残されておりましてこれ あの一文一文左に気をつけなさい右になっ ちゃうからねっていうのが書かれていて その一文一文を見ると確かにそうよねって

いうようなものが並んでいますとでそれが 勝つ3段論法的になってます1文目のいつ かなっちゃうよっていうのが2文目の気を つけなさいはいっていうような流れになっ ていてそれが3段論法でつながっているの で最終的にこう思考に気をつけないといつ か運命になっちゃうよっていうことが書か れている言葉になるかなと思ってますと で思考っていうのは僕マインドセットに 由来すると思うんですよねなんか僕たちが

考えてるものとかって僕たちの文化とか 価値観とかそういうものがあるからこの 思考に至ってると思っていて生まれた ところが違えば同じような事象でも全く 違うようなことを考えるしっていうことを 考えるとマインドセットに気をつけないと それはいつか思考になっちゃうっていう話 なのかなと思います でそれをこう当てはめると

しっくりきませんかねしっくりきますよね 僕はすごいしっくりくるなと思っていて マインドセットに気をつけなさいそれは いつか思考になるからっていう文章をこの 一番最初のところに埋め込んでもいいん じゃないのかなと思ってますそうなると さっきサンダーの防滴に全部つながりに なってますって話をさせてもらったので マインドセットっていうものはいろんな ものを巡り巡って最終的に運命に たどり着くものであるということが言える

んじゃないのかなと思っています さらにこれが主語がチームでもしっくり くるのかなと思ってますさっきの言葉は 個人に向けた言葉のように受け取れ 受け取ることができると思うんですけれど もそれぞれの言葉の一番最初にチームのっ ていう言葉をつけても チームのマインドセットというのに気を つけないとチームのしこりになっちゃい ますよね チームの思考に気をつけないとチームの 言葉になっちゃいますよねっていうのを

続けることができるかなと思っていてそう なると チームのマインドセットっていうものが チームの運命を握ってるんじゃないか みたいななんかちょっとスピリチュアルな 話になってくるんじゃないのかなと思って います ここは 過去の名言をちょっと習って チームのマインドセットはチームの運命に なっちゃうんだっていうのを感じて もらえればなというところです

ここらからはもうちょっとあのちゃんと本 とか引用しながら考えていきたいなと思っ ているんですけれども 成長マインドセットっていう本がありまし てそこでアイスバーグモデルというものが 紹介されておりますこちらアイスバーガー の氷山ですね 氷山モデルとか呼ばれたりします これの読み方見方なんですけれども一番上 の 成果結果っていうところの下のところに

何か青い線が引っ張ってありますよね アイスバーグ 氷山なのでここが水面になってます で周りから見えるのはこの水面よりも上の ところになるので 成果としか結果とかしか周りからは見え ませんなんかあの人すごい成果出してるな とかなんかこの人結果が伴ってないよね みたいなところしか見えなくてじゃあそれ を支えてる物って何なのみたいなのを図示 してくれてるのがこのアイスバーグモデル です

成果とか結果というものを得るためには その下には能力とかスキル周りからは見え ないんだけれどもその人に 備わっている能力とかスキルっていうもの がその成果を支えているんですとでその 能力とかスキルを身につけるためには さらにその下に 振る舞いだったりとか 習慣だったりとか行動だったりとかって いうものを継続することでその能力スキル が身につきます

でその振る舞いとか習慣とか行動っていう のはさらにその下の意識とか思いとか人生 哲学みたいなものが影響していますという ようなものになってますでこれさっきの マインドセットの 定義とすごい近いですよね一番下の層なの でこのアイスバーグモデルってもこの一番 下のマインドセットってものが上のものを 支えているっていう状態を 図示したものになってます

逆に言うとこの適切なマインドセット効果 的なマインドセットっていうのを持てば 自然とこう振る舞いや習慣行動っていう ものも効果的になってくるとで効果的な 振る舞いを取っていれば効果的なスキルが 身についてそれが最終的に自分たちの 望ましい成果や 私生活や結果を得ることにつなが るっていうように読み返すことができるん じゃないのかなと思っていて僕は結構好き

な図だったりします これもまたあのチームが主語でもやっぱり しっくりくるねっていうので成長マインド セットって話なので結構個人的な個人を 指す話になってるんですけれども チームで言ってもやっぱりチームの マインドセットってのはチームの振る舞い や習慣とか行動とかにつながってきますよ ねでその振る舞い 週間行動っていうものが チームの能力とかスキルとかに 徐々に徐々に

移管されていってその 能力とかスキルとかを持ってるチームだ からこういう成果が出せましたよねって話 につながっていくかなというところです はいで今のが 成長マインドセットの中でマインドセッ トっぽい話をさせてもらったんですけれど もこの話って結構似た話が僕 エクストリームプログラミングの中でも 言われてるんじゃないのかなと思ってます

それが価値原則プラクティスの話ですね XPの XP本の中だと 価値とかプラクティスに関してはこういっ た記載があります 価値っていうのは目に見えるものや考えて いることなどを判断するための大きな基準 であると でプラクティスというものはXPチキンが 日常的に行うことですだけどプラクティス だけでは味気がなくて 価値によって目的を新しく与えてあげない

と機械的な作業 プラクティスだからこれやるかみたいな 状態になってしまうみたいなことが書かれ てます さらにその下がちょっと面白いなあと思っ ていて 価値っていうものは普遍的なものです仕事 で大切にしている価値と普段の生活で大切 に価値っていうものは同じであることが 理想的です一方でプラクティスは状況に よって大きく異なるというようなことが 書かれています

価値っていうのは多分一人で家にいる時で も誰か友達と遊んでる時でも仕事をして いる時でも基本的には変わらないものに なっていてそれが 一人で遊んでいる時のコンテキストと友達 を遊んでる時のコンテキストと仕事で上司 と話してる時のコンテキストで コンテキスト状況が違うんで同じ価値なん だけど違う振る舞い違い振る舞いっていう と変だな同じ価値なんだけど最終的に行う 行動っていうのは違うものになってくるっ

ていうようなことがこの価値と プラクティスの関係性で語られてるものに なります でもこの価値とプラクティスというものが ちょっと離れ離れになっているのでそんな ギャップを決めるのが原則だということで ベビーステップだったりとかそういった ものがXPの中では原則として定義されて いますねで原則はその分野に特化した活動 の指針であるということで XP法の中ではこんな感じであの橋みたい

な 価値と プラクティスをつなぐ橋が原則ですという ような表現がされています 僕はこれがすごいアイスバーグモデルに似 てるなぁと思っていて僕の中では会津若松 モデルにこれをマッピングした方が上手く すっと僕の中に落ちてきたのでちょっと 体験をさせてるんですけれども アイスバーグモデルの下の階層ですね意識 とか思いとか人生哲学みたいなものが

XPというところの価値にあたるような ものかなと思ってますその上の振る舞いと か習慣とか行動がイコールかもうちょっと 少しだけ下のところにあるのが原則になっ ていて行動こういう行動をよくとりますよ ねとかこういう振る舞いをいつもしてます よねっていうものがその次に来るのかなと 一番上のところちょっとここはにやり イコールみたいな言い方かなと思います けれども 能力とかスキルってものがプラクティスに

当たるものになってくるんじゃないのかな と思っていて橋で繋がってますというより はこんな感じであの支え合っています下の ものが上のものを支え合っていますの方が 僕としてはっきり来るかなと思っていて この下のところがイコールマインドセット になっているという形です では XPのところでもあったように上に行けば 行くほど具体的な話になって下に行けば 行くほどちょっと抽象的な話になってくる

かなでコンテキストに上の方は依存してい て下の方は 依存しない関係になっているかなと思い ます でよくここで僕が チームのメンバーとかにも話すんです けれども下のものと上のものがあべこべと いうかまた例えばで言うとすごい ウォーターホールとプロジェクトベースの マインドセットの上でスクラムをやろうと するとスクラムってプラクティスとか

能力スキルとか振る舞い行動習慣のところ に当てはまると思うんですけどもともと すごいプロジェクトベースの 価値観を持っているメンバーの中でこの上 にスクラムとかアジャイル開発みたいなの を置いてもやっぱりうまくいかないですよ ねっていうのはこういうアイスバーグ モデルというか下がちゃんと上を支えてい て押し上げていてでそれがぐらつかない ように押し上げられるだけのものになって

いるかどうかで 成果結果につながっていくかなんだよ みたいな話をしていて 今回話すマインドセットが特に重要だって いうのもそこから来ております はいということで第2章ここまでを ちょっとまとめると変化の適用が 重要ですという話を第1章でさせてもらい ましたでこの変化に適用するためにはどう したらいいのというところでまず コンテキストに適合したプラクティスの 選択とか想像とかが必要なんじゃないのか

なと思ってます でそれがXPの中で話されている プラクティスの話とかにつながっていると いうところですねでこの プラクティスの選択とか想像とかを 適合した形でするためにはコンテキストに 依存しない効果的なマインドセットという ものをそもそも持っているでこれがチーム の話になるので チームで共有できているっていう状態が 必要だという話をあんまり本文中でして

ないですけれども僕が伝えたかったのは こういうことです あとはまあ一つはチームのマインドセット はいつかチームの運営になるからマインド セット大事にしてねっていうお話になり ます 下の方がいいんですけれども上の方ですね 特にこの プラクティスの選択とか想像とかを変化に 適用していかなきゃいけないですそのため にはなんかこんな変化が起こったから とりあえずなんか違うことしなきゃみたい

なのではなくて確固たるマインドセットっ ていうのを持ち続けましょうという話です ね でそのために チームでどうこうしてきましょうって話な んですけれどもスクラムとかの文脈ですと

第3章：マインドセットをチームに浸透させる

やっぱりスクラムマスターっていうのが その中ですごいキーになる役割だなと僕は 思っていますということで スクラムマスターとして効果的にこの マインド効果的なマインドセットっていう ものをチームに浸透させていくためには どういうことをしたらいいのかどういう ことを考えたらいいのかっていう話をあと は僕がどういうことをしたかというような 話を皆さんにできればなと思っています まずは効果的なマインドセットって何だっ

けっていうところの話からしたいと思い ます 効果的なマインドセット僕たちは今 プロダクト開発を通じてお客さんに価値 提供したいと思っていますとそのために 効果的なマインドセットって何だろうこれ 1から考えていくのってすごい大変かなと 思っていてすごい参考になるものがこの ようには転がってるなと思っているので そのあたりを少し紹介させてもらいます まず1個目がアジャイルなマインドセット ですよねまあアジャイル開発

界隈だとマインドセットの話をしている 場面っていうのは結構あるのかなと思って ますそういうところから拾っていき ましょう やっぱ会社のパーパスだったりとかMVP ミッションビジョンバリューというものも このマインドセットを考える上ですごい 大事になるポイントかなと思っております 会社がなぜ存在しているのかとか ミッションビジョンバリュー特にバリュー とかはもう価値って言ってるので

価値基準ですよねその辺りから自分の自分 でかつ会社のものなので 元々会社が 組織を作って何か世界に対して 提供したいものに向かって必要だと 認識しているものになりますのでこれを 持ってるチームはその会社の中ですごい 強いチームになるんじゃないのかなと思っ ています あとはメンバー個人個人の体質にしたい ことっていう意味だと最終的にやっぱ浸透

することが大事なんですよねなんかこの 価値ってすごい大事だよねまあそうだよ ねっていう状態になっちゃうとそれは大事 なんだけど誰も何の振る舞いも変わってな いっていう状態になってしまうので 浸透することが大事ですそうなると最初 からメンバー一人一人がなんかこういう 価値観持ってるんだよねっていうのを 話し合って出し合ってその中からいろいろ 改変して 価値観を作っていくっていうのも一つ 面白いアプローチかなと思っています

で僕たちのチームの話をするとこの中でも アジャイルなマインドセットっていう ところからインプットを得ることが多かっ たかなと思ってい アジャイルなマインドセットって何あの スクラムのあれ 価値基準とかそういうやつだよねみたいな 話だと思うんですけどまあ結構いろいろ あって本当にいろいろあって全然出し 尽くせなかったんですけどジャイロ

マニフェストだったりとかモダン アジャイルの話もそうですしマスククラブ で言うとスクラムの理論3本柱価値基準の あたりもそうかなと思いますここには ちょっとかけてないですけどあとあの自己 組織化自己管理化とかそういうものも食の 横断型とかそういったものも 価値観マインドセットですよねと思って いるのでそのあたりの話がアジャイルの マインドセットかな あとは先ほどもちょっとお話しさせて いただいておりxptの価値とか原則も

これにあたりますよねでリンソフトウェア 開発の 原則とか無駄の話もこれに当てはまって いくかなと思います あとはチームリーグのハートとかも マインドセットというか考え方になります よねテストマニフェストだったりとか僕 たちでレスを今やっていますのでレスの 原理原則とかもすごくいいんですよ めちゃめちゃ良くてこれもぜひ見てほしい なと思うんですけどもそういったものも

アジャイルなマインドセットということが できるんじゃないかなと思ってますこん だけいっぱいあるので何か皆さんに合う ものがきっとあるはず でそんな効果的なマインドセットを見つけ ましたスクラムマスター目線でスクラム マスターとして チームがこういうマインドセットを持って たらきっと効果的だろうなみたいなものが 今の中とかから見つかってくるんじゃない のかなと思ってますそうなるとそれを次は

チームに浸透させていくって活動が必要に なります何もしないでそれが 淡々と浸透していけばいいんですけれども そうではないと思うので作れましたとして ちょっと後押しをしていく 支援をしていくということが重要かなと いうところですね でこの中で僕が大事にしているというか

ぶっちゃけというと僕がいろいろ頑張って 行動したものを後から調べてみたらこんな ものがあったみたいな感じなんですけれど もインナーブランディングっていう考え方 がありますこれ何かというと会社の理念 だったりとか価値さっきのmvvですねを 社員にこう浸透させていく活動のことです 外に対してブランディングをするではなく て 社員に対してブランディングするので インナーブランディングと言われていて その浸透プロセスみたいなものが定義され

ていたりしますまず 認知知りませんmvvなんて知りません みたいな状態から始まって最終的にそれを 習慣化していくこのMVPに沿って僕たち は行動を続けていますという状態に持って いくためにどういうプロセスを踏んだら いいのかっていうのが 定義されていたりします まず最初ミニインチの状態なので 認知させましょうとあるんだよっていうの

を知ってもらってでそれがどういうことな のかっていうのを理解してもらってでそれ に共感してもらってああそうだなそれが 大切だなって共感してもらってでその共感 した mvvバリューをもとに行動してもらって その行動を続けてもらうことで習慣化 するっていうような流れですね で今回僕が僕たちがやっているようなその マインドセットの浸透みたいな話もこう

いうプロセスを踏むんじゃないのかなと 思っていますで実際にこの1年だったりと かで僕がやっていた活動 チームメンバーがやっていた活動をここに マッピングすると次のようになるんじゃ ないのかなっていうのをこの後話していき たいと思ってます まず最初認知のアプローチですね 認知って言うと 浸透させたいマインドセットとの頻繁な 接点を作るっていうのがすごい有効です 知ってもらうまず知ってもらわなきゃいけ

ないって感じ まず知ってもらわなきゃいけないので 目に触れさせる耳に触れさせるっていう事 をいっぱいするということをやりました 例えばSlackのカスタム文字の作成 みたいな話すごい簡単な話で言うとそう いうところから始まりますでスラックの カスタムレスポンスみたいなのを作ったり とかして僕たちのチームは毎朝の出社連絡 をスレッドのSlackのスレッドの中で

するっていう決まりを作ってるんですけど 決まりがあるんですけどその中で僕は モダンジャイルと呟くとslackbot がモダージェルを教えてくれるみたいな ことして僕はだいたい朝8時に仕事を 始めるので誰よりも早く仕事を始めてるの でみんな出社連絡をする時に1回これを 見るというようなことをしたりしています あとは意識的に自分の発言の中に利用はで その言葉を利用する例えば勇気を持つため

にはどうしたらいいんですかねとかなんか 今のってすごい尊敬があるよねみたいな話 をするとかでこれは チームに対してもそうなんですけど自分が 発言したものってやっぱ自分の耳にも帰っ てくるので自分の中でもなんかどんどん どんどんマインドセットが強まっていくん ですよねでそうなってくるとここでの発言 だったりとか自分の行動だったりにもその マインドセットが出てきてでそれをチーム メンバーが見ることになるのでこの発言し

て自分の耳にもお届けさせ るっていうのはすごい有効なアプローチだ なと思っています あとは理解のアプローチですね 理解のアプローチで言うとここは本当に 理解してもらうっていう 段階なので教えるティーチングみたいな ところがすごい大事かなと思ってます ティーチングの中でもやりようはいろいろ あるかなと思っていて 純粋に社内やチームの勉強会でじっくり 解説するとかそういうのもそうなんです

けど限定の読み合わせをみんなでしてみる みたいなスクラムガイドだったりレス ガイドみたいなものが用意されていますの でそういったものをみんなで読み合わせる とかあとは雑談とかタイムスチャンネル みたいなものですね雑なところでも やっぱりこういうのを話してそういうこと を思えばいいんだとかそういうことを思っ てるんだっていうのを紹介するっていう 取り組みも大事かなと思ってます あとわかりやすいわかりやすい一番なんか しっくりくるなってものはプラクティス

取り入れる時とかですね例えばtddを チームでやってみましょうとかモブワーク をやってみましょうみたいな時にじゃあ それってどういうマインドセットの つながりがあるんだっけっていうのを 話せると これから取り組もうとしてることなんであ そういう価値基準でこういうプラクティス があるんだみたいなのがすっと入りやすい かなと思っています そうですね例えばtddだったらベビー

ステップの話と織り交ぜて話ができたりと かするでしょうし モー娘プロペラプロとかだったら コミュニケーションだったり フィードバックの話と XPだとそこら辺がちゃんとつながって もう紹介されているものがあると思います のでそういったところで紹介するそうする とあなるほどこのプラクティスってこう いう価値観に沿ってやられてるものでこの プラクティスが有用ってことはその価値観 ってすごい有用なんだなっていうのを体験 してもらうことができるんじゃないかなと

思ってます あとは共感ですね共感に関しては 大前提としてまず共感は強制するものでは ないと思ってますさっきのインナー ブランディングの話だとMVPを共感して もらってでそれを行動に移してもらわない といけないものだと思うんですけど チームのマインドセットみたいな話で言う と共感っていうのは強制するものではない

かなと思ってます合わないものは 選択しない方がいいなと思ってます チームに合わないなら選択しないっていう のが大前提でその上で共感に気付いてい ないケースってすごいあるんじゃないのか なと思ってますその行動ってすごいこの マインドセットに 合ってるよねとか今の言葉ってこういう マインドセットの背後を背後が背後にこう いうマインドセットがあるよねっていう ことがあると思うんですけどそのメンバー が気づいていない気づいていないとどうし

てもその次の行動に移せないことになるの であなたはこの価値観にすごい共感して いるよっていうのを伝えてあげ るっていうのがこの共感のフェーズでは 重要なんじゃないかなと思っています 今ちょっと話しちゃいましたけどこういう 言葉をかけてあげるということであ自分 ってこういう価値観に共感してんだチー ムって今こういう価値観を大事にしてるん だっていうのが 顕在化していって次の行動につなげられる ようになるという話です

はいここまでくると行動のアプローチに なるので基本的な共感しているマインド セットっていうのがチームの中であれだよ ねっていう風になっていますなのでそれに 応じた行動を取ってもらえればいいんです けれども チームが次の行動とかに迷う時ってあると 思うんですよねなんかやらなきゃいけない ような気がするんだけどなんか変えてみ たいんだけどどういう風に変えていこうっ ていう時にマインドセットに立ち戻るよう

な問いかけをするっていうのが スクランブルマスターに求められるような 役どころなんじゃないのかなと思ってい ます 例えば チームが勇気を出せるようになるためには どんな行動が必要ですかみたいな 勇気っていうマインドセットを 疎遠の中に入れてあげて確かに勇気って僕 たち大事にしてたからそれに合わせると すると次の行動って何だろうなっていうの を考えてもらうとか次はどんな実験をする と効果的だと思いますかみたいな実験僕

たちは実験をちゃんとやってこうって話を してたんでじゃあちょっと難しいかもしれ ないけどこういう実験はどうだろうみたい なことを考えてもらうのが行動の アプローチです で最後に習慣化になりますけれども 習慣化は行動のアプローチを繰り返す感じ になりますただ 問いのタイミングさっき問いかけで行動と 価値かマインドセットを合わせてもらう

みたいな話をしたんですけれどもその問い のタイミングを遅らせてみたりとか 頻度を減らしてみたりとかすることで チームが自主的にマインドセットに沿った 行動を選択できるようになるような 支援をにシフトしていくということが大事 かなと思ってます はいというのがインナーブランディングの プロセスから考えられるようなコードに なります あと午前中振り返りの話もありましたけど

僕振り返りってものすごいマインドセット を浸透させるいい機会だなと思っています 例えば僕たちの チームだとよくリーンコーヒーとかあと月 に1回判断とかやってるんですけれども 例えばリンクコーヒーを振り返りの手法と して選んでますっていうのは他の手法では なくて リンクコーヒーを 毎週選んでますてなると何かリンク コーヒーが自分たちのチームに合っている

自分たちのチームがやろうとしてることに 合っているみたいなことですよねでそう 考えるとラフにコミュニケーションが できる関係性だったりとかラフに コミュニケーションを取ろうという 姿勢みたいなものがこのチームの中で 重要なマインドセットなんだっていうのが この振り返りをやることを通じてより 浸透してくると思います 増してきますあとファンダーランとかも

そうですよね楽しいっていう感情とか学 びっていうものが大事なんだなっていうの がチームの中に浸透していくあと僕大好き なのがゾウ死んだ魚オートなんですけれど もこの像死んだ魚オートに関しても自分の 気持ちをネガティブなことであっても自分 の気持ちを伝えるって事だったりとかあと 死んだ魚とかで言うと少し先を見据えて 改善をしていこうみたいなものそういう

ものを チームに浸透させるために 毎回毎回この振り返りで今回はこれが楽し そうだからやってみようとかではなくて ちょっと続けることでこういう浸透させ るっていうアクションに つなげることができるのが振り返りなん じゃないのかなと思ってます 実際僕たちのチームと多分今もう34ヶ月 ぐらいリンクコーヒーが基本になっていて

その前あの僕が勝手に焚き火って言ったん ですけど焚き火の映像を流してただ喋る 時間を設ける1時間設けるっていう 謎の振り返りをやったんですけどそういう 感じにしてるのでやっぱり 喋り合うことが大事なんだなっていう 姿勢がすごいチームに定着してるんですよ ねなのでこのやり方はすごい大事なん だろうなと思ってます

あとはマインドセットもジャストイン タイムが 重要かなという話です効果的なマインド セットって先ほどちょっとお話しした通り めちゃめちゃたくさんあるんですよね さっきもドットで何個か7個ぐらい設け ましたけど7個の中にさらにかけるなんか 5個みたいな感じであるものなのでその中 でじゃあどれが効果的などれも効果的な マインドセットなんだけれどもどれを選択 すればいいのっていうのはすごい難しい話

になります で人は選択肢が多いほど 選択をしない こんだけあってどれ選択したらいいか わかんないからまあ今のままでいいやって なっちゃう選択のパラドックスっていう ものを持ってますなので必要なマインド セットを必要な時に必要なだけ じっとの 概念をここでもちゃんと持っておくといい と思います でそれをハンドリングするのがスクラム マスターの1個の役割かなと思っていて

スクラマスターはチームの状況とか状態と か 俯瞰して 適切なタイミングで適切なマインドセット を浸透するように 支援していくことが大事かなというところ ですね 実際僕たちのチームでも先ほどいろんな マインドセットをあげさせてもらいました けれどもそれがいつ 認知させたかっていうと結構バラバラに なっていてチームの立ち上げのタイミング

ではスクラムの 理論とかスクラムの理論3本柱 価値基準あとはアジャイルマニフェスト ぐらいから始めてその後開発の見通しに 課題があるなってなったところになりそう だなってところで XPの話をしたりとかジャイアルな 見積もりと計画づくりの話をしたりとか次 なんかテストのところもうちょっとなんか サイロ化しそうで課題だなーってなって くるとテストマニフェストとかアジャイル テイスティングの話を始めてでなんかあの

同じ価値に向き合えてないなってなって レスの原理原則の話を始めてっていうよう な感じでその時その時ちょっと先回りの 考え方マインドセットを チームに浸透させていくということをやっ ていてそれで選択がうまくいったのかなと 思ってます はいというわけで第3章のまとめですね スクラムマスター効果的なマインドセット でチームに浸透させていくことが大事に なります効果的にマインドセットとしては

アジャイル開発界隈のマインドセットは めちゃめちゃおすすめですあとmvbとか 会社のmvvとか個々人の価値観の話もさ せてもらいました あとはチームへ浸透させていくっていう ところに関してはインナーブランディング のプロセスっていうのは1個有効なんじゃ ないかなと思っております あとは振り返りは絶好の浸透機械ですねで 一度に大川浸透しないのでジャストイン タイムが大事かなというところです

最終章：僕たちのチームのマインドセット

駆け足で話をしますが 最後にはじゃあお前らはどうなんやって いうことで僕たちのマインドセットを ちょっとお話しようかなと思ってます 今僕から見るとチームのマインドセットっ てこんなものが 浸透している醸成しているなぁと思って ます 素早く価値を提供しよう話だったりとか 動くプロダクトで議論しよう わからないような実験しよう学習して成長 しようみたいな なんかいいなって思ってますでこの価値

基準があったからこそこういうマインド セットが浸透していたからこそ僕たち めちゃめちゃプラクティスも取り組めてい て別の話はどうでもいいですけど VOCを眺めようとかみんなでユーザー ヒアリング行こうみたいな 価値提供には絶対必要ですよね何が価値な のかわからないと家事提供できないので こういったプラクティスも開発メンバー からも出てくるっていうような状態になっ てますし 例えばフィードバックを持ってもらいたい

よねみたいなところで 社内メンバーにドッグフーリングして もらったりとか リアルに近いデータをテスト環境に用意し たりとかみたいなそういう細かい日常の プラクティスというのもやっていたりし ます あと学習とかすごい大事にしてるので右側 の方の下の方とかで言うと 社内勉強会に積極登壇とかも見つけました 社内で 社内やチーム内で毎朝10分間LTやって

いたりとかしてその中でこれ面白そうだ ねってなると次のプラクティスに取り組ん でみるときの参考にしたりとかそういう ことをしてます はいということで共有されたマインド セットがあるのでそれを軸に結構適切だっ たり効果的なプラクティスを選択創造して その結果 価値提供を続けてこれたんじゃないのかな と思っています変化に強いって要はやっぱ

こういうことなのかなと思ってます でもこれってあくまで僕の観察内の話やっ てますスクラマスター勝手に言ってるな みたいな話で終わっちゃうかなと思ったん ですけど思っていますとでだから僕たちは 組織を変えていけるっていう本の中にザ ボスのコアバリューの話がありますダポス 社っていう会社のコアバリューの話で バリューは社員の日常行動につながるもの なので全社参加型でじっくり作り上げる

ことがベストだろうと言われていて ザッポスの中だと ザポスタって何だろうっていう問いかけ から1年もの期間かけて全社員が参加して 作り上げたものが今のザッポスのコア バリューになっているとそのため社員に とっても自分ごととなって 社内の浸透にも多いプラスになってい るっていうことがあってやっぱりチームの メンバーでちゃんと作り上げるって事が 大事だなぁと思っていたところ

僕全然ノータッチだったんですけどチーム 開発心得っていうものがチームメンバー 主導で始まりましてこんな感じですねただ チームっていうチームなんですけどただ チームのジョインした人にまずはこういう こと大切にしてますっていうのを知らせて あげた方がいいよねって思って今 コンフリエンス使ってるんですけどコン フレーズにまとまっているドキュメントが ありますその中に何書いてるかっていうと 顧客に価値を素早く届けるためには何が できるか常に考えようと

改善しながら開発するスプリントゴールを 達成するために協力するテストはチーム みんながいつでもできる権利 積極的に自分の意見を発言しよう困ったら 得意な人に相談しよう今できても今でき なくてもちょっとずつできるようになって いこうみたいなことが書かれていてですね ということですごいこれからも楽しみな チームだなというところですまあまとめ ましたけれども 価値提供を続けるためにはアウトカム思考

と変化への適用が大事で変化に適用する ためには プラクティスの選択創造それを支える マインドセットの共有っていうものが大事 ですデスクランマスターはそれを効果的な マインドセットをチームに浸透させていく 役割を担うこともあるんじゃないのかなと いう話と最終的にはチームのマインドセッ トってのはいつかチームの運命になって しまうのでぜひぜひ気を配っていき ましょうという話をさせていただきました はいということでご清聴ありがとうござい

ました 毎度皆さんが時間通りやっていただける おかげでちょっと失業と時間が取れまして よければ失業とある方手上げていただい たりもしくはオンラインでちょっと 質問いただいたりとか思うんですがいかが でしょうか ありがとうございます今行きます

私ありがとうございましたありがとう ございます ねはいえー 価値は 顧客の ニーズを満たした時 に現れという話がありました [音楽] 僕も使いますとかで 支援入る時に ですね思うんですけども チームの方からこういう支援とかこういう

プラクティスやってほしいとかあとこんな あの 研修やってほしいだといろいろ 理屈リクエストもらうこともあります 偉い人からこういうのをやってください みたいな こんな研修やってくださいとかって言わ れる要望があるんですそういうニーズがね あるんですがSMとかアジャイルこっち 視点で見るといやそれは今やっても

あんまり意味なさそうなんだけどそれより ももっと大切なのがあるんだけどみたいな 時がありますね そういう時って ニーズを満たすことを 最優先するか いやいやこれはこうだからねと一応言って から言うか

どうしてるのかなっていう僕の場合は一応 言いますけどいやそれをよりもこっちは 優先なんでそれやってもやるよりもこっち のプラクティストがこっちのねえっとやっ た方がいいですよって意味言いますけど 言ってもそれでもやってくださいって言う んだとマスキングさせるんですが どういう風にしてきたかななんていう機器 でできればと思ってます ありがとうございますそうですね

[音楽] さっきの話で価値の話を最初にちょっとさ せてもらったんですけれども 価値の深さみたいな話かなと思っていて その 価値がすごい多分こういうプラクティスの 検証やってくださいみたいなすごい表面的 な価値の話をされてるんだと思ってでそれ がその人にとって本当に深いところの価値 もう何でもいいからとにかくその プラクティスの研修をすることが自分の中 で命題なのだ何であればそれに寄り添って

あげるっていうのも1個いいのかなと思う んですけど大抵の場合はこうなんかもっと 深いことを考えてて本当やりたいことこれ なんだけど世の中の話を聞いてるとその ためにはこれがいいらしいみたいななんか でこの表面のところだけを僕たちに伝えて いるみたいなことが多いかなと思うので それって何でそういうことやりたいんでし たっけっていう深掘りみたいなの一緒に

することをできるんであればしてでそこ からまた逆算していって同じところに戻る んだったら同じ研修だし違うところに行く んだったらこっちの方がじゃあ良さそう ですねって話をして進めるのがいいのかな と思ってます ありがとうございますはい ございますもう1問ぐらいと思うのですが どなたかいらっしゃいますでしょうかはい ありがとうございますじゃあ

あとすいませんお話を聞かせていただいて すごくなんかこう自分ごとに捉えた時にも そうだって感じることがあったんですけど も チームだったり 社員だったりいろいろいる中でいろんな こう個性があったりいろんな なんですかね年代だったりこう例えば新卒 だったり中東だっていろんなごメンバーが 編成されることってあると思うんですけど もそういういろんなこう思想を持ったり

考えを持ってるメンバーの中でその マインドセットを 同じ方向にこう向けていくみたいなところ を効果的にする方法だとかなんかこういう ことがうまくいったことだったみたいのが あったらお聞かせいただきたいなと思い ましたありがとうございますそうですね 実際僕たちのチームも年齢バラバラで20 代から40代ぐらいまで孤立していて何 だろう 社員の人もいれば契約社員の人も契約社員

とか業務委託の人もいたりとかして立場と か 役割とかも違うかなと思うんですけどその 中で価値観を合わせるために重要なのは [音楽] さっき対話の話が出てて対話でちょっと Discordも盛り上がってたのであれ なんですけど割とやっぱ対話かなと思って いて僕でさっき振り替えの話をちょっとさ せてもらったんですけど僕振り返りを すごいそういう場に使っていて

振り返りで アクション出さなくていい振り返りをやっ てるんですよね アクションを出すことが今は目的じゃなく てそれぞれが何考えてるかっていうの共有 することを目的にしようそのために1時間 話そう必要であればフレームワークを 使おうというような 振り返りをしていてでその中でもすごい人 なんだろうな区分けしてというか4人ずつ のグループとかにしたりとか別のチームだ と3チームでちょうどそのぐらいの人数な

のでそのチームごととかで会話してもらう 時間を作っていってその中で話してもらう ことで こういうことを思ってるんだってのまず 感じてもらうっていうのがすごい大事かな と思ってますでその上でさっきやった みたいなこういうマインドセットが ジャイロ開発ではありますとかいう話をし てでじゃあチームでこれは共感できるよね とかこれは共感できないこれが特に共感 できるよねみたいな話をしてもらうとそう

いう女性がしやすいんじゃないのかな バックグラウンドが違ったりとか特性が 違っても共有できる部分あるはずでその 共有できる部分を対話を通じて探すって いう機械を取るということが大事かなと 思います ありがとうございます参考になりました ありがとうございます ありがとうございますちょっとお時間です ので切り上げさせていただきたいと思い ますぜひフィードバックとかは

Discordとか見ろとかないしは Twitterとかもしくはさとさんを 直接捕まえて お伝えするとか皆さんぜひよろしくお願い しますはいじゃあありがとうございました ありがとうございます